Digital strategi: Fem fokuspunkter for ledelsen
Det marked, økosystem og erhvervsbetingelser, vi praktiserer strategi og ledelse i, er afgørende for, hvordan vi designer og praktiserer strategi, og hvilke værktøjer – herunder teknologi or organisationsformer – vi anvender.
Og et vigtigt element af en strategiplan er den digital agenda. Det ses bl.a. ved, at der dukker nye IT-organisationsstrukturer op hvor CIO og CTO-rollerne – med direkte reference til CEO – er udvidet til CDIO og CDTO – og hvor ”D” står for ”Digital.
Den hast hvormed markeder, kundernes behov og forventninger, samarbejdspartnernes krav til fuldt integrerede økosystemer, myndighedernes krav om adfærd og rapportering samt den nådesløse indmarch af nye teknologier gør, at der er brug for en ny form for strategi, der er langt mere tilpasningsdygtig end de faste, ufleksible strategiformer, der stadig er fremherskende i mange danske virksomheder.
Og en levedygtig strategi skal være digital funderet og langt mere fokuseret på forretningsmodellen og organisationens evne til at innovere og reagere hurtigt, så den er bedre egnet til at navigere virksomheden igennem hurtigt skiftende markedsforhold og påvirkningerne fra transformative teknologiske tendenser.
At arbejde med en digital strategi i danske virksomheder er ikke noget nyt. Det har stået på i mange år, og formålet har primært været følgende fem indsatsområder – alle faciliteret af teknologi – men ofte søgt implementeret i den eksisterende organisationsstruktur og kultur understøttet af en traditionel strategiproces:
- Øget effektivitet og produktivitet – primært med fokus på automatisering af processer og effektivisering af arbejdsgange.
- Forbedret kundetilfredshed og markedsføring – primært med fokus på kunderejsen og en personaliseret kundeservice samt opbygning af et godt omdømme – bl.a. ved professionel brug af SOME.
- Dataanalyse og beslutningsstøtte – primært med fokus på at indsamle og analysere store mængder data (struktureret og ustruktureret), trendanalyse og markedsindsigt.
- Skalerbarhed og fleksibilitet – primært med fokus på anvendelse af modulære standard systemer og digital services i skyen.
- Konkurrencemæssig fordel – primært med fokus på hvilke muligheder ny teknologi tilbyder, og hvordan disse kan anvendes til at øge innovationsevnen samt skabe unik differentiering.
Der dukker til stadighed nye teknologier op – f.eks. mange typer af AI, hvor generative AI har fået størst opmærksomhed på grund af ChatGPT og senest Co-Pilot. Men det er ”blot” et nyt værktøj, der skal indarbejdes i driften, og som organisationen skal lære at udnytte.
Digital strategi, IT-strategi, Data-strategi – alle tre med et element af transformation – skal ses som strategiske indsatser under en overordnet strategi. Og det er her, at arbejdet i direktionen og bestyrelseslokalet skal være mere fremadskuende.
Ligeledes bør sammensætningen af kompetencer i både bestyrelsen, ledelsen og organisationen være sådan, at en agil strategi (konstant under forandring) kan formuleres, og hvor der tages højde for følgende fem områder:
- Kontinuerlig re-konfiguration
- Afvikling af ”ikke værdiskabende” aktiviteter
- Allokering af ressourcer, der fremmer agilitet
- Styrkelsen af innovationsevnen
- En modig ledelse
Kontinuerlig re-konfiguration: Refererer til den løbende og dynamiske proces med at justere og tilpasse forskellige elementer i en organisation, et system eller en proces for at reagere på interne og eksterne ændringer. Dette koncept er især relevant i forbindelse med nye teknologier med en hurtig markedspenetrering (f.eks. ChatGPT), ændrede markedsforhold og behov for nye organisatoriske strukturer.
Vigtige aspekter ved kontinuerlig re-konfiguration:
Tilpasningsevne: Kernen i kontinuerlig re-konfiguration er tilpasningsevnen – evnen til at ændre eller blive ændret for at passe til nye omstændigheder. Dette involverer fleksibilitet i processer, strategier og operationelle modeller.
Realtidsrespons: I modsætning til traditionelle strategi modeller, der er afhængige af periodiske justeringer, understreger kontinuerlig re-konfiguration reaktioner på ændringer i realtid eller næsten i realtid.
Teknologi integration: Virksomheder er i stigende grad stærkt afhængig af teknologiske løsninger som AI, maskinlæring og dataanalyse for hurtigt og effektivt at forudse og reagere på ændringer.
Organisatorisk fleksibilitet: Det kræver en organisationskultur, der omfavner forandring, tilskynder til innovation og understøtter læring og udvikling for at tilpasse sig nye metoder, teknologier eller systemer.
Dynamisk strategiudvikling: Kontinuerlig re-konfiguration involverer konstant revision af strategier baseret på aktuelle data og prognoser.
Afvikling af ”ikke værdiskabende” aktiviteter: I forbindelse med forretningsaktiviteter refereres her til den strategiske beslutning af enkeltpersoner, teams eller organisationer om at afvikle visse forretningsaktiviteter, projekter eller strategier, der ikke længere stemmer overens med mål, værdier eller ressourceevner. Dette aspekt er vigtigt for at opretholde organisatorisk agilitet, sikre effektiv ressourceallokering og fremme et innovativt arbejdsmiljø.
Det handler om bevidst at løsrive sig fra aktiviteter, situationer eller forhold på en måde, der er gavnlig for den fremadrettet situation snarere end at forsvare en historisk fordel i for lang tid. Ledelsen bør derfor implementere en mere systematisk, hyppig og formel tilgang til afvikling af aktiviteter.
Vigtige aspekter ved fornuftig afvikling af ”ikke værdiskabende” aktiviteter:
Strategisk beslutningstagning: Indebærer at træffe informerede valg om at afbryde eller reducere involvering i visse forretningsaktiviteter baseret på strategiske analyser og langsigtede mål.
Fokus på kernekompetencer: Omdirigering af ressourcer og opmærksomhed mod aktiviteter, der er tættere på linje med virksomhedens kernekompetencer og primære mål.
Ressourceoptimering: Effektiv allokering af ressourcer såsom tid, arbejdskraft og kapital ved at afvikle mindre rentable eller ikke-essentielle aktiviteter.
Risikostyring: Afbødning af potentielle risici og tab ved at afvikle projekter eller markeder, der ikke giver tilstrækkeligt afkast.
Medarbejdernes trivsel: Tage hånd om medarbejdernes trivsel ved at reducere overbelastning og udbrændthed, ofte forbundet med involvering i for mange projekter eller initiativer.
Allokering af ressourcer, der fremmer agilitet: Det afgørende her er, at missionskritiske ressourcer forvaltes centralt og ikke af lokale forretningsenheder, så ressourcer organiseres fleksibelt omkring forretningsmuligheder snarere end at forretningsmuligheder presses ind i en eksisterende ikke-fleksible strukturer med ressourcer og aktiver, der er låst.
Når ressourcer allokeres til at understøtte agilitet i en forretningssammenhæng, betyder det, at organisationen strategisk fordeler sine aktiver, tid og personale på en måde, der maksimerer dens evne til at reagere hurtigt og effektivt på ændringer i markedet, kundekrav eller interne udfordringer. Denne tildeling er fokuseret på at forbedre organisationens fleksibilitet, tilpasningsevne og reaktionshastighed.
Vigtige aspekter ved allokering af ressourcer, der fremmer agilitet:
Fleksibel ressourcefordeling: Tildeling af ressourcer på en måde, der giver mulighed for hurtig omfordeling som reaktion på ændrede behov eller prioriteter.
Investering i teknologi: Prioritering af midler og indsats mod teknologier, der muliggør skalerbarhed og effektivitet, såsom cloud, dataanalyse og automatiseringsværktøjer.
Medarbejderuddannelse og udvikling: Investering medarbejderuddannelse for hurtigt at kunne tilpasse sig nye metoder, teknologier og processer.
Tværfunktionelle teams: Opmuntring til dannelse af tværfaglige teams, der kan løse forskellige udfordringer hurtigere og mere effektivt.
Decentraliseret beslutningstagning: Bemyndigelse af teams og enkeltpersoner til at handle hurtigt uden bureaukratiske forsinkelser.
Styrkelse af innovationsevnen: Dette er en af de helt centrale indsatser, som ledelsen bør prioritere. Her refereres til en organisations overordnede evne til konsekvent at generere og implementere nye ideer, processer, produkter eller tjenester effektivt. Det omfatter en række faktorer, herunder kultur, processer, ressourcer, kommunikation og strategi, der tilsammen gør det muligt for en organisation at innovere med succes.
Vigtige aspekter ved styrkelsen af innovationsevnen:
Innovationskultur: En virksomhedskultur, der tilskynder til kreativitet, eksperimentering, og som desuden accepterer fejl som en del af læringsprocessen og hvor medarbejdere på alle niveauer motiveres til at bidrage med ideer.
Ledelse og vision: En ledelse, der har forpligtet sig til innovation, og at give retning og tildele de nødvendige ressourcer. Der skal formuleres og kommunikeres en klar vision og strategi for innovationsprocessen – afstemt med organisationens mål.
Strukturerede processer: Etablerede processer og agile metoder til facilitering af nye idéer, design af prototyper, test og implementering samt mulighed for hurtige justeringer baseret på feedback.
Ressourceallokering: Tilstrækkelig finansiering i relevante teknologier og værktøjer til at understøtte innovationsindsatsen samt dedikere tid og personale.
Kompetencer og ekspertise: Teams med færdigheder og ekspertise til at fremme forskellige perspektiver og ideer. Løbende trænings- og udviklingsprogrammer for at styrke medarbejdernes innovationsevne.
Samarbejde og netværk: Fremme internt samarbejde på tværs af afdelinger og eksterne partnerskaber med andre virksomheder, akademiske institutioner eller forskningsorganisationer. Brug af åbne innovationsplatforme til at samle ideer fra et bredere eksternt netværk.
En modig ledelse: Her mener jeg “modig” i en snæver strategisk betydning, idet det drejer sig om at turde involvere langt flere stakeholders end normalt i strategiprocessen, og sørger for at opdyrke (ansætte) samt lede og motivere talenter, så al deres energi rettes mod at gribe forretningsmuligheder med den holdning, at det er bedre at acceptere hurtige og nogenlunde rigtige beslutninger (og dermed løbe risikoen for at fejle) i stedet for at søge perfektion.
Vigtige aspekter, der kendetegner en modig ledelse:
Udviklingsorienteret mindset: Skal via en bredt kommunikeret strategi og daglige aktioner samt overordnede holdninger klart signalere, at ledelsen ser digitalisering som en nødvendig og prioriteret forretningsinvestering (tid, ressourcer og kapital)
Arbejder med inddragelse og opkvalificering af hele organisationen: Det drejer sig ikke om at opgradere virksomheden med nye teknologier, men om at opkvalificere organisationen til at vælge de rette teknologier, og drive en dyb implementering af disse.
Foretager en skarp prioritering af de digitale initiativer: Parallelt med en agil tilgang til strategi, der løbende skal kunne tilpasse sig ændrede markedsforhold og ændrede behov hos kunder, så er det vigtigt også at have udarbejdet et kort over hvilke strategiske digitale milepæle (typisk ikke mere en 3-4), der skal opnås indenfor 1-3 år, og at disse desuden er udspecificeret i indsatser.
Den daglige balance: Det gælder om at finde en balance mellem at servicere den eksisterende forretningsmodel og arbejde innovativt med mulighederne i nye digitale teknologier og organisationsstrukturer / samarbejdsformer.
Identificerer digitaliseringsmuligheder: Der er mange områder, men nogle af de afgørende er, at sikrer en bedre kunde oplevelse, en bredere, dybere og mere analytisk anvendelse af data, et mere digitalt integreret økosystem og en sammensmeltning af den fysiske og digitale kundeoplevelse.
Fokus på at omstille virksomheden internt: Det gælder både kompetencer, kultur og strukturer, da digitalisering skaber en forandring, der går på tværs af hele virksomheden og påvirker hele værdikæden.
”Åbne virksomheden op”: Indgå partnerskaber hvor kompetencer og ressourcer kombineres med det formål, at udvikle sammenhængende værditilbud, som opfylder interne og kundernes behov – erkendte eller ikke erkendte.
Jeg håber, at denne artikel illustrerer vigtigheden af at udvikle og implementere en agil strategi med en tung digital agenda. Det er ikke nogen let opgave, men heller ikke en uoverkommelig opgave – selv for små og mellemstore virksomheder.